Tercera Parte: Diseño y Rediseño de Procesos de Negocios
En el libro, Inventando la Empresa del Siglo XXI, Fernando Flores hablando del Diseño, propone usar el término "diseño" para denominar todas las prácticas cuyo propósito es anticipar los quiebres. El diseño se genera en la prudencia y la prudencia nace de una inquietud por anticipar lo que puede venir, de la capacidad para evaluar el futuro como una manera en que el presente se reinterpreta a sí mismo. El presente humano no es nunca un momento contenido en sí mismo; ya está impregnado por un entendimiento del tiempo y de la historicidad. En este sentido muchas de las "prácticas discursivas" como por ejemplo la administración, la economía y las leyes, tienen que ver con el diseño.
Más adelante agrega, por medio del diseño es imposible evitar completamente los quiebres. Lo que puede diseñarse son las ayudas para aquellos que viven en un dominio particular de los quiebres. Para esto es necesario ofrecer entrenamiento, desarrollar la comprensión apropiada de la terminología, las habilidades y procedimientos necesarios para reconocer lo que se ha desbaratado y cómo resolver la situación, solicitando la ayuda de colaboradores apropiados. La efectividad del diseño puede mejorarse si se mantiene un registro dinámico en la memoria o por medio de comentarios hechos por actores pretéritos, que pueden ser leídos o transmitidos a los recién llegados. El diseño es algo que ya existe en una tradición viva. Su tarea es la de reorganizar las formas de vida o los modos que tenemos de relacionarnos con las cosas. Es una nueva forma de articular el espacio de distinciones y crea un nuevo modo de escuchar y un nuevo lenguaje para quienes lo practican.
Posteriormente, refiriéndose a algunas guías para el diseño organizacional, Fernando Flores distingue tres áreas de diseño para mejorar la calidad de vida y del trabajo: 1) El Diseño Organizacional, está relacionado con la división más eficiente de la fuerza de trabajo y con las herramientas para promover un trabajo y coordinación más fluidos; 2) El Diseño del Equipamiento, inquietud con el equipo en el sentido de artefactos físicos y a anticipar parcialmente situaciones de quiebre al denotar su recurrencia y a proveer a la gente con las herramientas y los procedimientos necesarios para hacerles frente; 3) El Diseño de la Implementación tiene que ver con el desarrollo de la competencia comunicativa, normas y reglas para la organización y el equipo de comunicación, que refleja la inquietud anticipada sobre las situaciones de quiebre.
En el libro "Understanding Computers and Cognition, los autores Flores y Winograd señalan que el diseño más importante es el diseño ontológico. Este constituye una intervención en el trasfondo de nuestra herencia, que nace de nuestros modos preexistentes de estar en el mundo y que afectan enormemente los tipos de seres que somos. Al crear nuevos artefactos, equipos, edificios, y estructuras organizacionales, se intenta especificar por adelantado cómo y donde van a aparecer quiebres en nuestras prácticas cotidianas así como las herramientas que utilizamos, abriendo nuevos espacios donde trabajamos y actuamos. El diseño orientado ontológicamente es, necesariamente, tanto reflexivo como político, mirando hacia atrás hacia la tradición que nos ha formado, pero también mirando hacia adelante, a las transformaciones pendientes de creación de nuestras vidas conjuntas. A través de la emergencia de nuevas herramientas, llegamos a un apercibimiento cambiante sobre la naturaleza y la acción humanas, que, a la vez, conduce a nuevos desarrollos tecnológicos. El proceso de diseño es parte de esta danza en la cual se genera nuestra estructura de posibilidades.
El autor Fernando Flores en el texto "Inventando la Empresa del Siglo XXI" dice que una empresa es una organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña en mantener abiertas ciertas posibilidades hacia el futuro. Una empresa solo puede sobrevivir en la medida que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo cual, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los compromisos contraidos.
Más adelante agrega, al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones. Esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos y puede también incluir informes sobre las condiciones para satisfacerlos, las circunstancias externas, declaraciones de nuevas políticas, etc. Se generan redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones repetitivas. Es decir, los compromisos pueden ser satisfechos con la activación de ciertas redes especiales de conversaciones recurrentes, en las que difieren solamente ciertos detalles de contenido de las conversaciones y no su estructura general. Estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la organización, ellas están personificadas como oficinas que se intercomunican, cada una especializándose en satisfacer ciertas clases de compromisos. Estas conversaciones pueden analizarse a objeto de rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de comunicación que las apoyan, en la práctica estos dos enfoques deberían ser paralelos y complementarios. El análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botellas y otras deseconomías críticas. Se pueden remover estas deseconomías. Se puede diseñar nuevas redes conversacionales que le den a la organización la habilidad de reconocer y realizar nuevas posibilidades. Una parte integral de esta renovación organizacional es el entrenamiento del personal en competencia comunicativa básica. Se puede dar un apoyo más firme a la red conversacional con la ayuda de una tecnología de sistemas de comunicación por computador, diseñados en forma apropiada.
En libro "Understanding Computers and Cognition" los autores Winograd y Flores ilustran el fondo teórico guía para el diseño con un ejemplo, del cual extraen las siguientes pautas.
1.No existen problemas claros a resolver: la acción debe tomarse en una situación de irresolución. No hay un problema claro a resolver sino un sentido de irresolución que abre oportunidades para la acción.
2.Un negocio (como cualquier organización) está constituida por una red de conversaciones recurrentes. Como primer paso debe buscarse la red de conversaciones que constituyen el negocio. Se deben hacer las preguntas ¿quién hace pedidos y promesas y a quién, y cómo se completan estas conversaciones?. En un primer nivel se considera a la compañía como una unidad, examinando sus conversaciones con el mundo exterior (clientes, abastecedores y proveedores de servicios). Existen algunas conversaciones centrales que son obvias abiertas por un pedido u oferta a cambio de dinero. Las conversaciones secundarias tratan con las condiciones de satisfacción de las iniciales. Hay conversaciones sobre desperfectos del producto o servicio, otras de pagos (facturación, pagos anticipados, créditos, etc.) y otras para prevención de quiebres de las condiciones de satisfacción iniciales. Si se toma al negocio como compuesto, se pueden examinar aún más las redes conversacionales en sus elementos constituyentes: departamentos y trabajadores individuales. Hay conversaciones entre el administrativo y el almacén, entre el administrativo y el departamento contable, entre el almacén y la sección compras, etc. Cada uno de estos tipos de conversaciones tiene su propia estructura recurrente y juega algún papel en el mantenimiento de las conversaciones básicas de la compañía. Cada conversación tiene su estructura de terminación y de los estados intermedios con restricciones asociadas de tiempo.
3.Las conversaciones están enlazadas en patrones regulares de quiebres y gatillamiento. Este análisis consiste en una descripción en la que se explicitan los nexos entre las conversaciones recurrentes. Estos nexos incluyen actividades normales y otras que tratan con quiebres. Con esta descripción se pueden ver posibilidades para reestructurar la red basándose en dónde fallan las conversaciones para que puedan terminarse satisfactoriamente.
4.Al crear herramientas estamos diseñando nuevas conversaciones y conexiones. La innovación más significativa es la modificación de la estructura conversacional y no los medios mecánicos por los que la conversación se lleva a cabo. Al hacer estos cambios se altera el modelo global de conversación, introduciendo nuevas facilidades o mejoras en la capacidad de anticipación a los quiebres en las ya existentes.
5.El diseño incluye la generación de nuevas posibilidades. Ningún análisis de las estructuras recurrentes puede dar una cuenta completa de las posibilidades ya que las redes existentes representan un punto particular de acoplamiento estructural de la organización con el mundo en el cual existe. Las acciones pueden cambiar radicalmente esta estructura. El negocio puede dejar un producto, puede contratar más personal y producir un nuevo producto. El negocio como un todo puede tener una nueva interpretación. Ninguna metodología puede garantizar que se van a hallar todas las posibilidades, aunque un análisis cuidadoso de la estructura conversacional puede ayudar a revelar conversaciones con un potencial de expansión.
6.Los dominios se generan por el espacio de quiebre potencial de la acción. Gran parte de la informatización trata dominios derivados de tipo estándar como el pago de sueldos, la facturación, la planificación de tareas de los empleados, etc. Para ellos ya se ha generado previamente un dominio de objetos, propiedades, y acciones relevantes por medio de prácticas típicas y se refuerza por la necesidad de satisfacer conversaciones externas basadas en ellas. Aún en estos casos consolidados es importante reconocer que en última instancia el mundo de objetos presentes-a-mano está basado siempre en el quiebre de la acción.
7.El quiebre es una interpretación, todo existe como interpretación dentro de un fondo. La satisfacción no está determinada por el mundo, pero sí por la declaración de parte del solicitante que las condiciones son satisfactorias. Toda condición de satisfacción descansa en una declaración de un individuo dentro del fondo de una comunidad.
8.Los dominios de anticipación son incompletos. Cada intento de anticipar un quiebre refleja un dominio particular de anticipación. Es un intento útil, pero incompleto. Esto no lo hace inútil, sino que significa que debemos diseñar con flexibilidad para encontrar otros quiebres (siempre no anticipados).
9.Los computadores son una herramienta para conducir la red de conversaciones. Estas conclusiones se aplican a los negocios y organizaciones, tanto operen con el equipo computacional más moderno o con fichas contables y planillas. No es una prescripción de lo que se debe hacer, sino un análisis de lo que ya se está haciendo. Si se examina lo que hacen los computadores, encontraremos que incorporan posibilidades para la acción dentro de un conjunto de conversaciones recurrentes. El equipamiento y los programas son un medio en donde se hacen y controlan pedidos y promesas. Hay una amplia gama de posibilidades, que incluye paquetes estándares en aplicaciones comerciales, sistemas de apoyo a la toma de decisiones, coordinadores y sistemas expertos. En cada caso la cuestión a preguntar es cómo herramientas diferentes han de conducir a nuevas conversaciones y al final a nuevas maneras de trabajar y ser.
10.Las innovaciones tienen sus propios dominios de quiebres. Los usuarios de computadores saben muy bien que el quiebre es una preocupación fundamental. Los quiebres deben entenderse dentro de una red mayor. El tema no es sólo si la máquina se va a detener, sino si existe una red de conversaciones auxiliares acerca de la disponibilidad del sistema, soporte, entrenamiento, modificaciones, etc.
11.El diseño está produciéndose siempre. El resultado de un análisis de un negocio, bien podría conducir a su propietario a hacer cambios en las conversaciones a medida que van ocurriendo (por vía oral o escrita) sin necesidad de comprar un computador. O bien, podría servir como trasfondo desde el cual generar criterios para decidir entre equipos de fabricantes distintos y crear nuevas interpretaciones para los sistemas disponibles dentro de la situación particular. También podría ser la base para traer herramientas enteramente nuevas que abran nuevas posibilidades para la acción. El diseño avanza siempre, con o sin una teoría articulada, pero es posible trabajar para mejorar su curso y sus resultados.
Tipología de Procesos
En el libro "Creando Organizaciones Para el Futuro", Fernando Flores menciona tres formas diferentes de ver los procesos que constituyen un negocio:
1.El negocio como un proceso material. Es la más antigua tradición e interpreta el negocio como una secuencia de acciones físicas (movimiento, almacenamiento, transformación, etc.) que se realizan con materias primas para producir productos finales. La ingeniería industrial y la ingeniería mecánica han dado los fundamentos para analizar y mejorar la productividad de estos procesos en la industria. El propósito estos procesos es transformar y ensamblar materias primas en componentes y productos. Se caracterizan por estar basados en tradiciones de la ingeniería. Sus verbos típicos son: almacenar, transportar, ensamblar, transformar, comparar.
2.El negocio como un proceso de información. Los procesos de información interpretan el negocio como una secuencia de acciones que manipulan información. Es una interpretación reciente, debido al uso difundido de computadoras en los negocios que ha resultado en un mayor interés por administrar datos y los procesos de información de las compañías. El propósito de estos procesos es grabar, manipular, comunicar y desplegar registros de eventos y procesos de negocios. Se caracterizan por estar basados en tradiciones de la ingeniería. Sus verbos típicos son: registrar, almacenar, recuperar, comunicar, calcular, desplegar, comparar.
3.El negocio como un proceso de satisfacción de clientes. Los procesos de satisfacción de clientes permiten trazar la coordinación de acciones entre la gente (y a veces las máquinas) que participan en una actividad. El propósito de estos procesos es articular y completar condiciones de satisfacción en transacciones entre clientes y realizadores. Se caracterizan por basarse en estructuras de coordinación humana tradicionales en todos los idiomas y culturas. Sus verbos típicos son: pedir, ofrecer, acordar, prometer, contraofrecer, reportar, declarar, declinar, cancelar, revocar. El diseño de los procesos de satisfacción de clientes se basa en los "átomos" de la coordinación humana del ciclo básico de acción. Permiten observar los "procesos blandos" en los negocios tales como la coordinación entre la gente y el trabajo no estructurado, haciendo posible el mismo rigor de observación que a los "procesos duros" observados a través de procesos materiales y de información que son beneficiosos en situaciones estructuradas de negocios, específicas y repetibles. Los procesos materiales nos permiten diseñar el flujo de materiales de una línea de ensamblaje o en una oficina. Los procesos de información nos permiten diseñar el movimiento de datos dentro de una organización. Los procesos de satisfacción de clientes nos permiten diseñar la coordinación y flujo de compromisos que se dirigen hacia la satisfacción del cliente. Existe la idea que los procesos de satisfacción de clientes son de nivel superior a los otros dos tipos, los cuales son siempre generados por los compromisos representados en los procesos de satisfacción de clientes. Los procesos de satisfacción de clientes proporcionan un medio para observar la coordinación de una compañía a un nivel básico y también proporcionan un conjunto de principios para el análisis y rediseño de procesos que son independientes de cualquier negocio en particular. Las mismas distinciones primarias para observar los procesos de satisfacción de clientes se pueden aplicar uniformemente a cualquier parte del negocio. Permiten diseñar todo un negocio con tanto rigor como el usado al configurar una red computarizada o una línea de producción. Cualquier diseño que utilice estos principios estará construido desde el comienzo para obtener la satisfacción del cliente.
Metodología de Entrevista
Para analizar, rediseñar y diseñar los procesos de satisfacción de usuarios es necesario interpretarlos. Dicha interpretación se encuentra incorporada en las personas que participan en las redes de conversaciones. Para construir esta interpretación, procederemos a escuchar los roles de las personas, los quiebres, preocupaciones, insatisfacciones, estados de ánimo, desperdicios y temporalidades. Para ello es necesario entrevistarlas en sus respectivos roles.
Es preciso tener muy en cuenta qué personas declararán satisfacción para el diseño o rediseño, es decir, que personas serán los clientes del diseño o rediseño. El proceso de rediseño, en forma permanente, se deberá validar con la preocupación de dichos clientes.
En su libro, Creando Organizaciones Para el Futuro, Fernando Flores señala que escuchar implica generar una predisposición o estado de ánimo hacia el cliente, una sintonización de intereses compartidos y posibilidades para inventar. Luego, señala que para cultivar este estado de ánimo se pueden seguir los siguientes tres principios que permiten dirigir la atención hacia aquellas observaciones que proporcionan la máxima ventaja para abrir nuevas oportunidades.
Principio de Colaboración.
Las personas siempre tienen intereses y preocupaciones sobre el futuro que han heredado del pasado. En un estado de ánimo de colaboración, quien escucha ayuda al cliente a articular sus necesidades y deseos presentes dentro del contexto de su experiencia pasada: sus estilos de vida, funciones, promesas y ofertas existentes, proyectos especiales, deberes e intenciones declaradas. Con el trasfondo diferente que trae quien escucha a la conversación, puede iluminar a las preocupaciones del cliente en una manera diferente y revelar nuevas posibilidades de acción. El principio de colaboración se hace cargo del presente del cliente. La preocupación básica es la de fortalecer al cliente en dar respuesta a los compromisos actuales en los que se encuentra. Las preguntas que nos hacemos para escuchar al cliente en esta dimensión son: ¿cuál es su rol? ¿cuáles son los compromisos que actualmente tiene? ¿cuáles son sus principales quiebres? Para participar en esta conversación, necesitamos evocar la confianza del cliente de que podemos hacerle promesas serias que resuelvan la situación presente, heredada de compromisos del pasado. Si somos exitosos en sintonizarnos con el cliente en este espacio de escuchar, produciremos un estado de ánimo de integridad y resolución. Si no, podemos producir estados de ánimo de abrumamiento o pánico.
Principio de Articulación.
Las personas están siempre inmersas en una situación en la que nuevas posibilidades de acción son inventadas constantemente. En un estado de ánimo de articulación, quien escucha trae su propia pasión y prácticas de acuerdo a su experiencia pasada para apoyar la situación del cliente. Juntos, el que escucha y el cliente, introducen un nuevo cambio a este ambiente, articulando nuevas ofertas que el cliente puede hacer. El principio de articulación se hace cargo del futuro posible del cliente, de un futuro que hace sentido en el sentido común del cliente. La preocupación está focalizada en el futuro no inmediato. Interesa co-inventar con el cliente su identidad futura. Las preguntas que nos hacemos para escuchar al cliente en esta dimensión son: ¿cuál es la identidad que el cliente como persona o como equipo dentro de su empresa, como empresa, está interesado en generar en el futuro?, ¿cuáles son los quiebres futuros que estamos ciertos afectarán la situación del cliente y que aún son invisibles para él? ¿qué oportunidades podemos articular a partir de ellos? Para participar en esta conversación requerimos tener una identidad confiable con el cliente. Si somos exitosos en sintonizarnos con el cliente en este espacio de escuchar, produciremos un estado de ánimo de especulación y ambición. Si no, podemos producir estados de ánimo de resignación cínica o resentimiento.
Principio de Reinvención.
El futuro presenta amplias posibilidades para elegir una identidad en la que nuevas industrias emergerán y viejas industrias perecerán. El futuro no es fijo ni espera pasivamente nuevos inventos. En un estado de ánimo de reinvención, quien escucha es un aliado en la redefinición de la identidad del cliente y el negocio en el cual participará. No está respondiendo a un futuro que vendrá, sino produciendo un giro en las estructuras de poder que ya se están abriendo. El principio de reinvención se hace cargo del futuro que no aparece disponible para el cliente. Interesa generar posibilidades en dominios donde el cliente se encuentra en ánimo de resignación tranquilizada. Las preguntas que nos hacemos para escuchar al cliente en esta dimensión son: ¿cuáles son las insatisfacciones en las prácticas que actualmente tiene que éste describe como "Hechos de la Vida"?, ¿qué es lo que necesitamos inventar para hacer posible aquello que según el estado actual del arte aparece como imposible?. Para participar en esta conversación necesitamos generar una identidad confiable fundada en nuestra experiencia en alianzas estratégicas, en donde nos hayamos desempeñado en áreas en las cuales no existen respuestas estándares. Si somos exitosos en sintonizarnos con el cliente en este espacio de escuchar, produciremos un estado de ánimo de confianza, asociación, serenidad y poder. Si no, podemos producir estados de ánimo de sospecha, arrogancia y resignación tranquilizada.
En la pauta preliminar para dirigir una entrevista del Curso Liderazgo, Estilo y Acción Dirigido por Fernando Flores se señalan los siguientes puntos:
1.Declaración de roles identidades y preocupaciones. Este es un paso previo a realizar que permite al entrevistador generar una primera conexión con el entrevistado, lo que permitirá moverse en la entrevista, es la primera etapa de construcción de confianza. Se declaran roles y promesas del entrevistado a clientes y entrevistador. Además, se declaran roles y promesas del entrevistador a entrevistado.
2.Preguntar ¿cuáles son sus insatisfacciones? Pregunte por dos tipos de insatisfacciones: Aquello que ha ido mal en el pasado-presente y aquello que evalúa como futuros quiebres que tendrá, o aquellas oportunidades que evalúa que está desperdiciando o desperdiciará en el futuro. Preguntar ¿cuáles son las quejas que sus clientes y realizadores tienen sobre su función? El estado de ánimo a construir en esta etapa de la entrevista es de confianza, en el cual la persona aparece como un ser humano haciéndose cargo de los intereses y preocupaciones en un dominio de acción en el mundo.
3.Preguntar ¿Quién le hace pedidos y qué tipo de pedidos le hacen? ¿A quién le hace pedidos y qué pedidos hace Ud. a otros?. Estas preguntas están relacionadas con las coordinaciones de acciones en el trabajo de la persona; cómo genera acción, cómo lidia con las interrupciones, etc.
4.Preguntar ¿Cómo hace su trabajo? Esta pregunta está relacionada con la manera de cómo se ejecutan las acciones indicadas en la pregunta anterior, procesos materiales y de información. Esto incluye el equipamiento, sistema o medio (teléfono, memo, fax, etc.) Muchos de estos elementos aparecerán en la respuesta a la pregunta anterior, pero una pregunta especial permitirá identificar elementos no mencionados.
5.Preguntar ¿Tiene algún pedido para mí (entrevistador) a raíz de mi trabajo? Este es un pedido por un pedido, y tiene por interés continuar construyendo confianza. El punto no es hacer una promesa (falsa) tranquilizadora, sino que conectar y comprometer a la persona más profundamente.
6.Recomendaciones durante la entrevista. No defenderse del entrevistado. No hacer evaluaciones o juicios negativos de lo que dice el entrevistado. Evitar caer en anécdotas y volver a la pregunta sobre las insatisfacciones del entrevistado. No hacer ofertas ni promesas de resolución de las insatisfacciones declaradas por el entrevistado. Grabe o tome nota durante la entrevista, permite contar con apuntes y produce en el entrevistado el juicio que está siendo escuchado con seriedad, además, ayuda a producir en el entrevistado el ánimo de confianza. El papel del entrevistador es escuchar no estar de acuerdo, en desacuerdo, justificar ni reinterpretar. Evite hacer resúmenes generales, coarta las posibilidades de escuchar. En el trasfondo de la entrevista, el entrevistador debe asumir que el entrevistado es una persona competente en su dominio de acción. El entrevistador no está para evaluar si el entrevistado hace su trabajo bien o no.
Mapa del Ultimo Viaje
El mapa del último viaje es un diagrama que contiene la red de conversaciones del negocio a analizar, puede ser el negocio como un todo o una parte de él. Está acompañado de una narrativa que lo describe. En él se registra una interpretación del proceso de negocio y de cada uno de los ciclos de trabajo que lo componen, roles, estado de las etapas de los ciclos, condiciones de satisfacción, temporalidades, estados de ánimo, quiebres, desperdicios. Se llama del último viaje porque representa lo que le ocurre al cliente final en su último viaje por el proceso de negocios. Hay que tener en cuenta que la interpretación que se mapea se obtiene de la entrevista de los que participan en el proceso de negocios, es decir, lo que cada uno tiene incorporado. Ello, no necesariamente corresponde a los manuales de organización vigentes.
Etapas de los ciclos de trabajo.
Etapa de preparación:
En esta etapa el cliente o el realizador proponen el trabajo que será efectuado por el realizador. El ciclo comienza cuando el cliente pide que algún trabajo sea realizado, o cuando el realizador ofrece alguno. El trabajo a ser realizado se expresa en las condiciones de satisfacción y la temporalidad.
Etapa de Negociación:
El cliente y el realizador llegan a un acuerdo acerca del trabajo a ser efectuado. En esta etapa el cliente y el realizador llegan a un acuerdo acerca de las condiciones de satisfacción y la temporalidad. Ellos pueden aceptar las condiciones propuestas por la otra parte inmediatamente. Ellos pueden negociar haciéndose contraofertas entre ellos. Ellos pueden declinar la proposición original.
Etapa de Realización:
El realizador ejecuta el trabajo y reporta su finalización.. En esta etapa el realizador efectúa el trabajo acordado en la fase de negociación. En esta etapa el cliente puede cancelar su trabajo o el realizador puede decidir no terminar el trabajo revocándolo. Se pasa a la etapa siguiente cuando el realizador reporta que el trabajo está hecho.
Etapa de Aseguramiento de la Satisfacción:
El cliente evalúa el trabajo y declara su satisfacción o insatisfacción. En esta etapa el cliente declara su satisfacción con el trabajo, o bien, declina en aceptarlo. Si el cliente declara satisfacción, el ciclo termina. Si el cliente declara insatisfacción, el ciclo vuelve a la etapa de realización, en donde el realizador intentará de nuevo efectuar el trabajo de acuerdo a las condiciones de satisfacción, hasta que el cliente declare que está satisfecho.
Tipos de Mapeo.
Un ciclo sin etapa de preparación:
Es comúnmente usado para describir un ciclo que comienza con un pedido implícito. Se puede usar para indicar que el pedido inicial se encuentra fuera del sistema.
Un ciclo sin etapa de negociación:
Puede significar que el realizador no ha acordado a hacer el trabajo, o bien, ha impuesto condiciones de satisfacción diferentes.
Un ciclo sin etapa de realización:
Puede utilizarse para indicar que ninguna acción está siendo tomada para completarlo.
Un ciclo sin etapa de aseguramiento:
Es utilizado para indicar que no hay oportunidad para que el cliente declare su satisfacción o insatisfacción.
Un ciclo sin cliente:
Indica que el trabajo está siendo realizado para alguien, pero el cliente no existe, o no está claro quién es el cliente. Es un frecuentemente un signo de que es un trabajo que nadie necesita.
Un ciclo sin realizador:
Indica que no hay realizador o no está claro para el cliente. Cuando ocurre, el cliente no tiene a quien consultar por el estado de su trabajo, no tiene a quién reclamar o expresar condiciones de satisfacción.
Un ciclo sin condiciones de satisfacción claras:
Indica que las condiciones de satisfacción (que incluyen el tiempo) del ciclo no han sido entendidas, o bien, son poco claras. Ello, tanto para el cliente como para el realizador. Esta falta de claridad es una causa frecuente de descoordinación. Una parte hace el trabajo, la otra tiene expectativas diferentes.
Un ciclo con realización únicamente:
No hay cliente, no hay etapa de preparación (no hay pedido u oferta), no hay condiciones de satisfacción, no hay negociación, no hay aseguramiento de la satisfacción. Este ciclo muestra un trabajo burocrático.
Ciclos Primarios y Ciclos Secundarios:
A menudo un ciclo no puede terminarse hasta que otro ciclo se inicie y complete. Ellos son llamados primarios y secundarios.
Mapa del último viaje:
En el siguiente ejemplo presentamos un Mapa del Ultimo Viaje Típico (Fragmento Proceso de Jubilaciones por Salud Irrecuperable).
Narrativa del Mapa del último viaje.
La Narrativa del Mapa del Ultimo viaje corresponde a una descripción sistemática del diagrama. En dicha narrativa se destaca la relación entre ciclos según su etapa, las condiciones de satisfacción de los ciclos que lo componen, la narrativa de cada etapa y los quiebres detectados. Un ejemplo basado en el mapa anterior es el siguiente:
Ciclo Primario: Otorgar Jubilación
Etapa: Preparación
Ciclo Secundario: Antecedentes Solicitud
Cliente: Asistente Social (AS)
Realizador: Interesado
Condición de Satisfacción: Entregar al AS el Formulario de Solicitud de Jubilación (FSJ) llena y todos los antecedentes médicos necesarios para iniciar el proceso.
Etapa
Narrativa
Quiebres
Preparación
AS. entrega FSJ. Le pide que recopile todos los exámenes radiografías, ficha clínica y certificado de nacimiento.
Esta etapa aparece abierta en el MUV, debido a que no hay especificación de los tiempos en el pedido, por parte de la AS.
Negociación
No hay negociación.
No hay negociación de tiempos en el cual el interesado debe traer los antecedentes pedidos.
Realización
El FSJ es llenado por el Médico tratante, a solicitud del interesado. El interesado recopila los antecedentes, entrega los antecedentes a la AS.
Aseguramiento
La AS revisa los antecedentes, y una vez que a su juicio están completos, le pide al Interesado que solicite el inicio del proceso de jubilación a la Secretaria Contraloría (SC).
Ciclo Primario: Otorgar Jubilación
Etapa: Ejecución: Proceso de jubilación.
Ciclo Secundario: Inicio Proceso Jubilación
Cliente: Interesado
Realizador: Contraloría
Condición de Satisfacción: Ingresar esta solicitud al proceso de jubilaciones
Etapa
Narrativa
Quiebres
Preparación
El interesado entrega todos los antecedentes recopilado, que ya han sido revisados por la AS en el ciclo anterior.
Esta etapa aparece abierta en el MUV debido a que no hay especificación de los tiempos en el pedido, por parte del interesado.
Negociación
No hay negociación.
No hay negociación de tiempos en el cual el interesado debe traer los antecedentes pedidos.
Realización
La SC ingresa los datos del interesado.
Aseguramiento
El interesado es informado por la SC que su trámite ha sido ingresado.
Mapa de Quiebres y Oportunidades.
Este mapa corresponde a la clasificación de los Quiebres observados en el Mapa del Ultimo Viaje clasificados según la etapa respectiva. Este mapa se acompaña de una narrativa que contiene la solución de los quiebres y las prácticas a implantar. Un ejemplo es el siguiente:
Mapa de Quiebres y Oportunidades Proceso de Pago de Subsidios por Incapacidad Laboral.
Etapa de Preparación Etapa de Negociación
No hay estándares en el plazo pedido. No hay promesas de plazo.
El télex no siempre tiene la dirección correcta. No se verifica el cumplimiento del
Las primeras licencias no siempre traen la información correcta del reposo.
Los empleadores no siempre presentan ellos las licencias y No siempre concurren los pacientes a
no aportan la información necesaria . evaluación médica.
No hay procedimiento de operaciones. Habría un número importante de reposo no justificado.
.
Etapa de Aseguramiento Etapa de Realización
La Compin desconoce si han sido cobrado los cheques Se desconoce si los Telex llegan a los de subsidios. Beneficiarios.
No se dispone de estadísticas a la mano de licencias que Los médicos no ingresan el diagnóstico otorgan los profesionales. al computador.
Se requieren más puestos de trabajo.
Todos los funcionarios atienden público y esto implica distracción.
Excesiva demora en verificar hasta dos meses.
Lugar físico reducido.
Los beneficiarios no son informados que está disponible su cheque
Narrativa Mapa de Quiebres y Oportunidades.
Quiebre: No hay promesas de plazo.
Preocupación: El beneficiario desconoce la oportunidad en que debe estar su trámite terminado, lo que genera profundas insatisfacciones con el servicio que brinda la Compin.
Práctica a Implantar: Al paciente se le prometerá una fecha en la cual la Compin concluirá la tramitación de su licencia y le pagará el subsidio en caso que esto último corresponda. Tramitación sin verificación ni médico especialista: 8 días. Con evaluación por médico siquiatra u oncólogo: 14 días. Con evaluación por médico de otra especialidad: 10 días. Con verificación de reposo: 8 días.
Cómo se implantará.
Las promesas al beneficiario se harán al momento de la recepción de licencias. Cada unidad se comprometerá con estándares de plazos para realizar su labor en el proceso. En el sistema computacional se registrará la fecha de inicio y término de las actividades asociadas a una licencia en dicha unidad. Esto último facilitará el seguimiento del proceso y la obtención de estadísticas de gestión del mismo.
Mapa de Rediseño.
El Mapa de Rediseño es un diagrama y su narrativa correspondiente acerca del proceso de negocios rediseñado con la completitud y cierre de los ciclos. Ejemplo: fragmento proceso de pago de licencias médicas.
Narrativa Mapa de Rediseño:
Ciclo: Proveer información de renta y tramitar licencia
Cliente: Beneficiario
Realizador: Empleador
Preocupación Central:
Obtener toda la información necesaria para procesar la evaluación de la licencia médica y el posterior cálculo y pago de subsidio cuando corresponda.
Etapa Preparación:
El beneficiario entrega la licencia al empleador.
Etapa Negociación:
El empleador se compromete a hacer llegar la licencia a la Compin, adjuntado los antecedentes de renta requeridos.
Etapa Realización:
En el caso que sea primera licencia y que la entidad pagadora del subsidio sea el Servicio de Salud, el empleador adjunta a la licencia la información descrita.
Etapa Aseguramiento:
El beneficiario declara satisfacción al empleador una vez que éste le entrega la colilla de la licencia timbrada por la ofician de recepción de licencias de la Compin
Más adelante agrega, por medio del diseño es imposible evitar completamente los quiebres. Lo que puede diseñarse son las ayudas para aquellos que viven en un dominio particular de los quiebres. Para esto es necesario ofrecer entrenamiento, desarrollar la comprensión apropiada de la terminología, las habilidades y procedimientos necesarios para reconocer lo que se ha desbaratado y cómo resolver la situación, solicitando la ayuda de colaboradores apropiados. La efectividad del diseño puede mejorarse si se mantiene un registro dinámico en la memoria o por medio de comentarios hechos por actores pretéritos, que pueden ser leídos o transmitidos a los recién llegados. El diseño es algo que ya existe en una tradición viva. Su tarea es la de reorganizar las formas de vida o los modos que tenemos de relacionarnos con las cosas. Es una nueva forma de articular el espacio de distinciones y crea un nuevo modo de escuchar y un nuevo lenguaje para quienes lo practican.
Posteriormente, refiriéndose a algunas guías para el diseño organizacional, Fernando Flores distingue tres áreas de diseño para mejorar la calidad de vida y del trabajo: 1) El Diseño Organizacional, está relacionado con la división más eficiente de la fuerza de trabajo y con las herramientas para promover un trabajo y coordinación más fluidos; 2) El Diseño del Equipamiento, inquietud con el equipo en el sentido de artefactos físicos y a anticipar parcialmente situaciones de quiebre al denotar su recurrencia y a proveer a la gente con las herramientas y los procedimientos necesarios para hacerles frente; 3) El Diseño de la Implementación tiene que ver con el desarrollo de la competencia comunicativa, normas y reglas para la organización y el equipo de comunicación, que refleja la inquietud anticipada sobre las situaciones de quiebre.
En el libro "Understanding Computers and Cognition, los autores Flores y Winograd señalan que el diseño más importante es el diseño ontológico. Este constituye una intervención en el trasfondo de nuestra herencia, que nace de nuestros modos preexistentes de estar en el mundo y que afectan enormemente los tipos de seres que somos. Al crear nuevos artefactos, equipos, edificios, y estructuras organizacionales, se intenta especificar por adelantado cómo y donde van a aparecer quiebres en nuestras prácticas cotidianas así como las herramientas que utilizamos, abriendo nuevos espacios donde trabajamos y actuamos. El diseño orientado ontológicamente es, necesariamente, tanto reflexivo como político, mirando hacia atrás hacia la tradición que nos ha formado, pero también mirando hacia adelante, a las transformaciones pendientes de creación de nuestras vidas conjuntas. A través de la emergencia de nuevas herramientas, llegamos a un apercibimiento cambiante sobre la naturaleza y la acción humanas, que, a la vez, conduce a nuevos desarrollos tecnológicos. El proceso de diseño es parte de esta danza en la cual se genera nuestra estructura de posibilidades.
El autor Fernando Flores en el texto "Inventando la Empresa del Siglo XXI" dice que una empresa es una organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña en mantener abiertas ciertas posibilidades hacia el futuro. Una empresa solo puede sobrevivir en la medida que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo cual, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los compromisos contraidos.
Más adelante agrega, al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones. Esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos y puede también incluir informes sobre las condiciones para satisfacerlos, las circunstancias externas, declaraciones de nuevas políticas, etc. Se generan redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones repetitivas. Es decir, los compromisos pueden ser satisfechos con la activación de ciertas redes especiales de conversaciones recurrentes, en las que difieren solamente ciertos detalles de contenido de las conversaciones y no su estructura general. Estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la organización, ellas están personificadas como oficinas que se intercomunican, cada una especializándose en satisfacer ciertas clases de compromisos. Estas conversaciones pueden analizarse a objeto de rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de comunicación que las apoyan, en la práctica estos dos enfoques deberían ser paralelos y complementarios. El análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botellas y otras deseconomías críticas. Se pueden remover estas deseconomías. Se puede diseñar nuevas redes conversacionales que le den a la organización la habilidad de reconocer y realizar nuevas posibilidades. Una parte integral de esta renovación organizacional es el entrenamiento del personal en competencia comunicativa básica. Se puede dar un apoyo más firme a la red conversacional con la ayuda de una tecnología de sistemas de comunicación por computador, diseñados en forma apropiada.
En libro "Understanding Computers and Cognition" los autores Winograd y Flores ilustran el fondo teórico guía para el diseño con un ejemplo, del cual extraen las siguientes pautas.
1.No existen problemas claros a resolver: la acción debe tomarse en una situación de irresolución. No hay un problema claro a resolver sino un sentido de irresolución que abre oportunidades para la acción.
2.Un negocio (como cualquier organización) está constituida por una red de conversaciones recurrentes. Como primer paso debe buscarse la red de conversaciones que constituyen el negocio. Se deben hacer las preguntas ¿quién hace pedidos y promesas y a quién, y cómo se completan estas conversaciones?. En un primer nivel se considera a la compañía como una unidad, examinando sus conversaciones con el mundo exterior (clientes, abastecedores y proveedores de servicios). Existen algunas conversaciones centrales que son obvias abiertas por un pedido u oferta a cambio de dinero. Las conversaciones secundarias tratan con las condiciones de satisfacción de las iniciales. Hay conversaciones sobre desperfectos del producto o servicio, otras de pagos (facturación, pagos anticipados, créditos, etc.) y otras para prevención de quiebres de las condiciones de satisfacción iniciales. Si se toma al negocio como compuesto, se pueden examinar aún más las redes conversacionales en sus elementos constituyentes: departamentos y trabajadores individuales. Hay conversaciones entre el administrativo y el almacén, entre el administrativo y el departamento contable, entre el almacén y la sección compras, etc. Cada uno de estos tipos de conversaciones tiene su propia estructura recurrente y juega algún papel en el mantenimiento de las conversaciones básicas de la compañía. Cada conversación tiene su estructura de terminación y de los estados intermedios con restricciones asociadas de tiempo.
3.Las conversaciones están enlazadas en patrones regulares de quiebres y gatillamiento. Este análisis consiste en una descripción en la que se explicitan los nexos entre las conversaciones recurrentes. Estos nexos incluyen actividades normales y otras que tratan con quiebres. Con esta descripción se pueden ver posibilidades para reestructurar la red basándose en dónde fallan las conversaciones para que puedan terminarse satisfactoriamente.
4.Al crear herramientas estamos diseñando nuevas conversaciones y conexiones. La innovación más significativa es la modificación de la estructura conversacional y no los medios mecánicos por los que la conversación se lleva a cabo. Al hacer estos cambios se altera el modelo global de conversación, introduciendo nuevas facilidades o mejoras en la capacidad de anticipación a los quiebres en las ya existentes.
5.El diseño incluye la generación de nuevas posibilidades. Ningún análisis de las estructuras recurrentes puede dar una cuenta completa de las posibilidades ya que las redes existentes representan un punto particular de acoplamiento estructural de la organización con el mundo en el cual existe. Las acciones pueden cambiar radicalmente esta estructura. El negocio puede dejar un producto, puede contratar más personal y producir un nuevo producto. El negocio como un todo puede tener una nueva interpretación. Ninguna metodología puede garantizar que se van a hallar todas las posibilidades, aunque un análisis cuidadoso de la estructura conversacional puede ayudar a revelar conversaciones con un potencial de expansión.
6.Los dominios se generan por el espacio de quiebre potencial de la acción. Gran parte de la informatización trata dominios derivados de tipo estándar como el pago de sueldos, la facturación, la planificación de tareas de los empleados, etc. Para ellos ya se ha generado previamente un dominio de objetos, propiedades, y acciones relevantes por medio de prácticas típicas y se refuerza por la necesidad de satisfacer conversaciones externas basadas en ellas. Aún en estos casos consolidados es importante reconocer que en última instancia el mundo de objetos presentes-a-mano está basado siempre en el quiebre de la acción.
7.El quiebre es una interpretación, todo existe como interpretación dentro de un fondo. La satisfacción no está determinada por el mundo, pero sí por la declaración de parte del solicitante que las condiciones son satisfactorias. Toda condición de satisfacción descansa en una declaración de un individuo dentro del fondo de una comunidad.
8.Los dominios de anticipación son incompletos. Cada intento de anticipar un quiebre refleja un dominio particular de anticipación. Es un intento útil, pero incompleto. Esto no lo hace inútil, sino que significa que debemos diseñar con flexibilidad para encontrar otros quiebres (siempre no anticipados).
9.Los computadores son una herramienta para conducir la red de conversaciones. Estas conclusiones se aplican a los negocios y organizaciones, tanto operen con el equipo computacional más moderno o con fichas contables y planillas. No es una prescripción de lo que se debe hacer, sino un análisis de lo que ya se está haciendo. Si se examina lo que hacen los computadores, encontraremos que incorporan posibilidades para la acción dentro de un conjunto de conversaciones recurrentes. El equipamiento y los programas son un medio en donde se hacen y controlan pedidos y promesas. Hay una amplia gama de posibilidades, que incluye paquetes estándares en aplicaciones comerciales, sistemas de apoyo a la toma de decisiones, coordinadores y sistemas expertos. En cada caso la cuestión a preguntar es cómo herramientas diferentes han de conducir a nuevas conversaciones y al final a nuevas maneras de trabajar y ser.
10.Las innovaciones tienen sus propios dominios de quiebres. Los usuarios de computadores saben muy bien que el quiebre es una preocupación fundamental. Los quiebres deben entenderse dentro de una red mayor. El tema no es sólo si la máquina se va a detener, sino si existe una red de conversaciones auxiliares acerca de la disponibilidad del sistema, soporte, entrenamiento, modificaciones, etc.
11.El diseño está produciéndose siempre. El resultado de un análisis de un negocio, bien podría conducir a su propietario a hacer cambios en las conversaciones a medida que van ocurriendo (por vía oral o escrita) sin necesidad de comprar un computador. O bien, podría servir como trasfondo desde el cual generar criterios para decidir entre equipos de fabricantes distintos y crear nuevas interpretaciones para los sistemas disponibles dentro de la situación particular. También podría ser la base para traer herramientas enteramente nuevas que abran nuevas posibilidades para la acción. El diseño avanza siempre, con o sin una teoría articulada, pero es posible trabajar para mejorar su curso y sus resultados.
Tipología de Procesos
En el libro "Creando Organizaciones Para el Futuro", Fernando Flores menciona tres formas diferentes de ver los procesos que constituyen un negocio:
1.El negocio como un proceso material. Es la más antigua tradición e interpreta el negocio como una secuencia de acciones físicas (movimiento, almacenamiento, transformación, etc.) que se realizan con materias primas para producir productos finales. La ingeniería industrial y la ingeniería mecánica han dado los fundamentos para analizar y mejorar la productividad de estos procesos en la industria. El propósito estos procesos es transformar y ensamblar materias primas en componentes y productos. Se caracterizan por estar basados en tradiciones de la ingeniería. Sus verbos típicos son: almacenar, transportar, ensamblar, transformar, comparar.
2.El negocio como un proceso de información. Los procesos de información interpretan el negocio como una secuencia de acciones que manipulan información. Es una interpretación reciente, debido al uso difundido de computadoras en los negocios que ha resultado en un mayor interés por administrar datos y los procesos de información de las compañías. El propósito de estos procesos es grabar, manipular, comunicar y desplegar registros de eventos y procesos de negocios. Se caracterizan por estar basados en tradiciones de la ingeniería. Sus verbos típicos son: registrar, almacenar, recuperar, comunicar, calcular, desplegar, comparar.
3.El negocio como un proceso de satisfacción de clientes. Los procesos de satisfacción de clientes permiten trazar la coordinación de acciones entre la gente (y a veces las máquinas) que participan en una actividad. El propósito de estos procesos es articular y completar condiciones de satisfacción en transacciones entre clientes y realizadores. Se caracterizan por basarse en estructuras de coordinación humana tradicionales en todos los idiomas y culturas. Sus verbos típicos son: pedir, ofrecer, acordar, prometer, contraofrecer, reportar, declarar, declinar, cancelar, revocar. El diseño de los procesos de satisfacción de clientes se basa en los "átomos" de la coordinación humana del ciclo básico de acción. Permiten observar los "procesos blandos" en los negocios tales como la coordinación entre la gente y el trabajo no estructurado, haciendo posible el mismo rigor de observación que a los "procesos duros" observados a través de procesos materiales y de información que son beneficiosos en situaciones estructuradas de negocios, específicas y repetibles. Los procesos materiales nos permiten diseñar el flujo de materiales de una línea de ensamblaje o en una oficina. Los procesos de información nos permiten diseñar el movimiento de datos dentro de una organización. Los procesos de satisfacción de clientes nos permiten diseñar la coordinación y flujo de compromisos que se dirigen hacia la satisfacción del cliente. Existe la idea que los procesos de satisfacción de clientes son de nivel superior a los otros dos tipos, los cuales son siempre generados por los compromisos representados en los procesos de satisfacción de clientes. Los procesos de satisfacción de clientes proporcionan un medio para observar la coordinación de una compañía a un nivel básico y también proporcionan un conjunto de principios para el análisis y rediseño de procesos que son independientes de cualquier negocio en particular. Las mismas distinciones primarias para observar los procesos de satisfacción de clientes se pueden aplicar uniformemente a cualquier parte del negocio. Permiten diseñar todo un negocio con tanto rigor como el usado al configurar una red computarizada o una línea de producción. Cualquier diseño que utilice estos principios estará construido desde el comienzo para obtener la satisfacción del cliente.
Metodología de Entrevista
Para analizar, rediseñar y diseñar los procesos de satisfacción de usuarios es necesario interpretarlos. Dicha interpretación se encuentra incorporada en las personas que participan en las redes de conversaciones. Para construir esta interpretación, procederemos a escuchar los roles de las personas, los quiebres, preocupaciones, insatisfacciones, estados de ánimo, desperdicios y temporalidades. Para ello es necesario entrevistarlas en sus respectivos roles.
Es preciso tener muy en cuenta qué personas declararán satisfacción para el diseño o rediseño, es decir, que personas serán los clientes del diseño o rediseño. El proceso de rediseño, en forma permanente, se deberá validar con la preocupación de dichos clientes.
En su libro, Creando Organizaciones Para el Futuro, Fernando Flores señala que escuchar implica generar una predisposición o estado de ánimo hacia el cliente, una sintonización de intereses compartidos y posibilidades para inventar. Luego, señala que para cultivar este estado de ánimo se pueden seguir los siguientes tres principios que permiten dirigir la atención hacia aquellas observaciones que proporcionan la máxima ventaja para abrir nuevas oportunidades.
Principio de Colaboración.
Las personas siempre tienen intereses y preocupaciones sobre el futuro que han heredado del pasado. En un estado de ánimo de colaboración, quien escucha ayuda al cliente a articular sus necesidades y deseos presentes dentro del contexto de su experiencia pasada: sus estilos de vida, funciones, promesas y ofertas existentes, proyectos especiales, deberes e intenciones declaradas. Con el trasfondo diferente que trae quien escucha a la conversación, puede iluminar a las preocupaciones del cliente en una manera diferente y revelar nuevas posibilidades de acción. El principio de colaboración se hace cargo del presente del cliente. La preocupación básica es la de fortalecer al cliente en dar respuesta a los compromisos actuales en los que se encuentra. Las preguntas que nos hacemos para escuchar al cliente en esta dimensión son: ¿cuál es su rol? ¿cuáles son los compromisos que actualmente tiene? ¿cuáles son sus principales quiebres? Para participar en esta conversación, necesitamos evocar la confianza del cliente de que podemos hacerle promesas serias que resuelvan la situación presente, heredada de compromisos del pasado. Si somos exitosos en sintonizarnos con el cliente en este espacio de escuchar, produciremos un estado de ánimo de integridad y resolución. Si no, podemos producir estados de ánimo de abrumamiento o pánico.
Principio de Articulación.
Las personas están siempre inmersas en una situación en la que nuevas posibilidades de acción son inventadas constantemente. En un estado de ánimo de articulación, quien escucha trae su propia pasión y prácticas de acuerdo a su experiencia pasada para apoyar la situación del cliente. Juntos, el que escucha y el cliente, introducen un nuevo cambio a este ambiente, articulando nuevas ofertas que el cliente puede hacer. El principio de articulación se hace cargo del futuro posible del cliente, de un futuro que hace sentido en el sentido común del cliente. La preocupación está focalizada en el futuro no inmediato. Interesa co-inventar con el cliente su identidad futura. Las preguntas que nos hacemos para escuchar al cliente en esta dimensión son: ¿cuál es la identidad que el cliente como persona o como equipo dentro de su empresa, como empresa, está interesado en generar en el futuro?, ¿cuáles son los quiebres futuros que estamos ciertos afectarán la situación del cliente y que aún son invisibles para él? ¿qué oportunidades podemos articular a partir de ellos? Para participar en esta conversación requerimos tener una identidad confiable con el cliente. Si somos exitosos en sintonizarnos con el cliente en este espacio de escuchar, produciremos un estado de ánimo de especulación y ambición. Si no, podemos producir estados de ánimo de resignación cínica o resentimiento.
Principio de Reinvención.
El futuro presenta amplias posibilidades para elegir una identidad en la que nuevas industrias emergerán y viejas industrias perecerán. El futuro no es fijo ni espera pasivamente nuevos inventos. En un estado de ánimo de reinvención, quien escucha es un aliado en la redefinición de la identidad del cliente y el negocio en el cual participará. No está respondiendo a un futuro que vendrá, sino produciendo un giro en las estructuras de poder que ya se están abriendo. El principio de reinvención se hace cargo del futuro que no aparece disponible para el cliente. Interesa generar posibilidades en dominios donde el cliente se encuentra en ánimo de resignación tranquilizada. Las preguntas que nos hacemos para escuchar al cliente en esta dimensión son: ¿cuáles son las insatisfacciones en las prácticas que actualmente tiene que éste describe como "Hechos de la Vida"?, ¿qué es lo que necesitamos inventar para hacer posible aquello que según el estado actual del arte aparece como imposible?. Para participar en esta conversación necesitamos generar una identidad confiable fundada en nuestra experiencia en alianzas estratégicas, en donde nos hayamos desempeñado en áreas en las cuales no existen respuestas estándares. Si somos exitosos en sintonizarnos con el cliente en este espacio de escuchar, produciremos un estado de ánimo de confianza, asociación, serenidad y poder. Si no, podemos producir estados de ánimo de sospecha, arrogancia y resignación tranquilizada.
En la pauta preliminar para dirigir una entrevista del Curso Liderazgo, Estilo y Acción Dirigido por Fernando Flores se señalan los siguientes puntos:
1.Declaración de roles identidades y preocupaciones. Este es un paso previo a realizar que permite al entrevistador generar una primera conexión con el entrevistado, lo que permitirá moverse en la entrevista, es la primera etapa de construcción de confianza. Se declaran roles y promesas del entrevistado a clientes y entrevistador. Además, se declaran roles y promesas del entrevistador a entrevistado.
2.Preguntar ¿cuáles son sus insatisfacciones? Pregunte por dos tipos de insatisfacciones: Aquello que ha ido mal en el pasado-presente y aquello que evalúa como futuros quiebres que tendrá, o aquellas oportunidades que evalúa que está desperdiciando o desperdiciará en el futuro. Preguntar ¿cuáles son las quejas que sus clientes y realizadores tienen sobre su función? El estado de ánimo a construir en esta etapa de la entrevista es de confianza, en el cual la persona aparece como un ser humano haciéndose cargo de los intereses y preocupaciones en un dominio de acción en el mundo.
3.Preguntar ¿Quién le hace pedidos y qué tipo de pedidos le hacen? ¿A quién le hace pedidos y qué pedidos hace Ud. a otros?. Estas preguntas están relacionadas con las coordinaciones de acciones en el trabajo de la persona; cómo genera acción, cómo lidia con las interrupciones, etc.
4.Preguntar ¿Cómo hace su trabajo? Esta pregunta está relacionada con la manera de cómo se ejecutan las acciones indicadas en la pregunta anterior, procesos materiales y de información. Esto incluye el equipamiento, sistema o medio (teléfono, memo, fax, etc.) Muchos de estos elementos aparecerán en la respuesta a la pregunta anterior, pero una pregunta especial permitirá identificar elementos no mencionados.
5.Preguntar ¿Tiene algún pedido para mí (entrevistador) a raíz de mi trabajo? Este es un pedido por un pedido, y tiene por interés continuar construyendo confianza. El punto no es hacer una promesa (falsa) tranquilizadora, sino que conectar y comprometer a la persona más profundamente.
6.Recomendaciones durante la entrevista. No defenderse del entrevistado. No hacer evaluaciones o juicios negativos de lo que dice el entrevistado. Evitar caer en anécdotas y volver a la pregunta sobre las insatisfacciones del entrevistado. No hacer ofertas ni promesas de resolución de las insatisfacciones declaradas por el entrevistado. Grabe o tome nota durante la entrevista, permite contar con apuntes y produce en el entrevistado el juicio que está siendo escuchado con seriedad, además, ayuda a producir en el entrevistado el ánimo de confianza. El papel del entrevistador es escuchar no estar de acuerdo, en desacuerdo, justificar ni reinterpretar. Evite hacer resúmenes generales, coarta las posibilidades de escuchar. En el trasfondo de la entrevista, el entrevistador debe asumir que el entrevistado es una persona competente en su dominio de acción. El entrevistador no está para evaluar si el entrevistado hace su trabajo bien o no.
Mapa del Ultimo Viaje
El mapa del último viaje es un diagrama que contiene la red de conversaciones del negocio a analizar, puede ser el negocio como un todo o una parte de él. Está acompañado de una narrativa que lo describe. En él se registra una interpretación del proceso de negocio y de cada uno de los ciclos de trabajo que lo componen, roles, estado de las etapas de los ciclos, condiciones de satisfacción, temporalidades, estados de ánimo, quiebres, desperdicios. Se llama del último viaje porque representa lo que le ocurre al cliente final en su último viaje por el proceso de negocios. Hay que tener en cuenta que la interpretación que se mapea se obtiene de la entrevista de los que participan en el proceso de negocios, es decir, lo que cada uno tiene incorporado. Ello, no necesariamente corresponde a los manuales de organización vigentes.
Etapas de los ciclos de trabajo.
Etapa de preparación:
En esta etapa el cliente o el realizador proponen el trabajo que será efectuado por el realizador. El ciclo comienza cuando el cliente pide que algún trabajo sea realizado, o cuando el realizador ofrece alguno. El trabajo a ser realizado se expresa en las condiciones de satisfacción y la temporalidad.
Etapa de Negociación:
El cliente y el realizador llegan a un acuerdo acerca del trabajo a ser efectuado. En esta etapa el cliente y el realizador llegan a un acuerdo acerca de las condiciones de satisfacción y la temporalidad. Ellos pueden aceptar las condiciones propuestas por la otra parte inmediatamente. Ellos pueden negociar haciéndose contraofertas entre ellos. Ellos pueden declinar la proposición original.
Etapa de Realización:
El realizador ejecuta el trabajo y reporta su finalización.. En esta etapa el realizador efectúa el trabajo acordado en la fase de negociación. En esta etapa el cliente puede cancelar su trabajo o el realizador puede decidir no terminar el trabajo revocándolo. Se pasa a la etapa siguiente cuando el realizador reporta que el trabajo está hecho.
Etapa de Aseguramiento de la Satisfacción:
El cliente evalúa el trabajo y declara su satisfacción o insatisfacción. En esta etapa el cliente declara su satisfacción con el trabajo, o bien, declina en aceptarlo. Si el cliente declara satisfacción, el ciclo termina. Si el cliente declara insatisfacción, el ciclo vuelve a la etapa de realización, en donde el realizador intentará de nuevo efectuar el trabajo de acuerdo a las condiciones de satisfacción, hasta que el cliente declare que está satisfecho.
Tipos de Mapeo.
Un ciclo sin etapa de preparación:
Es comúnmente usado para describir un ciclo que comienza con un pedido implícito. Se puede usar para indicar que el pedido inicial se encuentra fuera del sistema.
Un ciclo sin etapa de negociación:
Puede significar que el realizador no ha acordado a hacer el trabajo, o bien, ha impuesto condiciones de satisfacción diferentes.
Un ciclo sin etapa de realización:
Puede utilizarse para indicar que ninguna acción está siendo tomada para completarlo.
Un ciclo sin etapa de aseguramiento:
Es utilizado para indicar que no hay oportunidad para que el cliente declare su satisfacción o insatisfacción.
Un ciclo sin cliente:
Indica que el trabajo está siendo realizado para alguien, pero el cliente no existe, o no está claro quién es el cliente. Es un frecuentemente un signo de que es un trabajo que nadie necesita.
Un ciclo sin realizador:
Indica que no hay realizador o no está claro para el cliente. Cuando ocurre, el cliente no tiene a quien consultar por el estado de su trabajo, no tiene a quién reclamar o expresar condiciones de satisfacción.
Un ciclo sin condiciones de satisfacción claras:
Indica que las condiciones de satisfacción (que incluyen el tiempo) del ciclo no han sido entendidas, o bien, son poco claras. Ello, tanto para el cliente como para el realizador. Esta falta de claridad es una causa frecuente de descoordinación. Una parte hace el trabajo, la otra tiene expectativas diferentes.
Un ciclo con realización únicamente:
No hay cliente, no hay etapa de preparación (no hay pedido u oferta), no hay condiciones de satisfacción, no hay negociación, no hay aseguramiento de la satisfacción. Este ciclo muestra un trabajo burocrático.
Ciclos Primarios y Ciclos Secundarios:
A menudo un ciclo no puede terminarse hasta que otro ciclo se inicie y complete. Ellos son llamados primarios y secundarios.
Mapa del último viaje:
En el siguiente ejemplo presentamos un Mapa del Ultimo Viaje Típico (Fragmento Proceso de Jubilaciones por Salud Irrecuperable).
Narrativa del Mapa del último viaje.
La Narrativa del Mapa del Ultimo viaje corresponde a una descripción sistemática del diagrama. En dicha narrativa se destaca la relación entre ciclos según su etapa, las condiciones de satisfacción de los ciclos que lo componen, la narrativa de cada etapa y los quiebres detectados. Un ejemplo basado en el mapa anterior es el siguiente:
Ciclo Primario: Otorgar Jubilación
Etapa: Preparación
Ciclo Secundario: Antecedentes Solicitud
Cliente: Asistente Social (AS)
Realizador: Interesado
Condición de Satisfacción: Entregar al AS el Formulario de Solicitud de Jubilación (FSJ) llena y todos los antecedentes médicos necesarios para iniciar el proceso.
Etapa
Narrativa
Quiebres
Preparación
AS. entrega FSJ. Le pide que recopile todos los exámenes radiografías, ficha clínica y certificado de nacimiento.
Esta etapa aparece abierta en el MUV, debido a que no hay especificación de los tiempos en el pedido, por parte de la AS.
Negociación
No hay negociación.
No hay negociación de tiempos en el cual el interesado debe traer los antecedentes pedidos.
Realización
El FSJ es llenado por el Médico tratante, a solicitud del interesado. El interesado recopila los antecedentes, entrega los antecedentes a la AS.
Aseguramiento
La AS revisa los antecedentes, y una vez que a su juicio están completos, le pide al Interesado que solicite el inicio del proceso de jubilación a la Secretaria Contraloría (SC).
Ciclo Primario: Otorgar Jubilación
Etapa: Ejecución: Proceso de jubilación.
Ciclo Secundario: Inicio Proceso Jubilación
Cliente: Interesado
Realizador: Contraloría
Condición de Satisfacción: Ingresar esta solicitud al proceso de jubilaciones
Etapa
Narrativa
Quiebres
Preparación
El interesado entrega todos los antecedentes recopilado, que ya han sido revisados por la AS en el ciclo anterior.
Esta etapa aparece abierta en el MUV debido a que no hay especificación de los tiempos en el pedido, por parte del interesado.
Negociación
No hay negociación.
No hay negociación de tiempos en el cual el interesado debe traer los antecedentes pedidos.
Realización
La SC ingresa los datos del interesado.
Aseguramiento
El interesado es informado por la SC que su trámite ha sido ingresado.
Mapa de Quiebres y Oportunidades.
Este mapa corresponde a la clasificación de los Quiebres observados en el Mapa del Ultimo Viaje clasificados según la etapa respectiva. Este mapa se acompaña de una narrativa que contiene la solución de los quiebres y las prácticas a implantar. Un ejemplo es el siguiente:
Mapa de Quiebres y Oportunidades Proceso de Pago de Subsidios por Incapacidad Laboral.
Etapa de Preparación Etapa de Negociación
No hay estándares en el plazo pedido. No hay promesas de plazo.
El télex no siempre tiene la dirección correcta. No se verifica el cumplimiento del
Las primeras licencias no siempre traen la información correcta del reposo.
Los empleadores no siempre presentan ellos las licencias y No siempre concurren los pacientes a
no aportan la información necesaria . evaluación médica.
No hay procedimiento de operaciones. Habría un número importante de reposo no justificado.
.
Etapa de Aseguramiento Etapa de Realización
La Compin desconoce si han sido cobrado los cheques Se desconoce si los Telex llegan a los de subsidios. Beneficiarios.
No se dispone de estadísticas a la mano de licencias que Los médicos no ingresan el diagnóstico otorgan los profesionales. al computador.
Se requieren más puestos de trabajo.
Todos los funcionarios atienden público y esto implica distracción.
Excesiva demora en verificar hasta dos meses.
Lugar físico reducido.
Los beneficiarios no son informados que está disponible su cheque
Narrativa Mapa de Quiebres y Oportunidades.
Quiebre: No hay promesas de plazo.
Preocupación: El beneficiario desconoce la oportunidad en que debe estar su trámite terminado, lo que genera profundas insatisfacciones con el servicio que brinda la Compin.
Práctica a Implantar: Al paciente se le prometerá una fecha en la cual la Compin concluirá la tramitación de su licencia y le pagará el subsidio en caso que esto último corresponda. Tramitación sin verificación ni médico especialista: 8 días. Con evaluación por médico siquiatra u oncólogo: 14 días. Con evaluación por médico de otra especialidad: 10 días. Con verificación de reposo: 8 días.
Cómo se implantará.
Las promesas al beneficiario se harán al momento de la recepción de licencias. Cada unidad se comprometerá con estándares de plazos para realizar su labor en el proceso. En el sistema computacional se registrará la fecha de inicio y término de las actividades asociadas a una licencia en dicha unidad. Esto último facilitará el seguimiento del proceso y la obtención de estadísticas de gestión del mismo.
Mapa de Rediseño.
El Mapa de Rediseño es un diagrama y su narrativa correspondiente acerca del proceso de negocios rediseñado con la completitud y cierre de los ciclos. Ejemplo: fragmento proceso de pago de licencias médicas.
Narrativa Mapa de Rediseño:
Ciclo: Proveer información de renta y tramitar licencia
Cliente: Beneficiario
Realizador: Empleador
Preocupación Central:
Obtener toda la información necesaria para procesar la evaluación de la licencia médica y el posterior cálculo y pago de subsidio cuando corresponda.
Etapa Preparación:
El beneficiario entrega la licencia al empleador.
Etapa Negociación:
El empleador se compromete a hacer llegar la licencia a la Compin, adjuntado los antecedentes de renta requeridos.
Etapa Realización:
En el caso que sea primera licencia y que la entidad pagadora del subsidio sea el Servicio de Salud, el empleador adjunta a la licencia la información descrita.
Etapa Aseguramiento:
El beneficiario declara satisfacción al empleador una vez que éste le entrega la colilla de la licencia timbrada por la ofician de recepción de licencias de la Compin
posted by Juan Carlos González A. at 2:59 PM
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